大腦決策與禪定探討
我們都曾有過不少因情緒影響而做出錯誤決定的經驗吧？到底是理智出錯，或是情緒失控？翻開臺灣的新聞報紙常可看到一些另人動容，懊悔不已的憾事。
1.10月女嬰被生父丟到滾燙的熱鍋中。
2.數十年前，台大外文系一位女教授不想看到女兒太過辛苦準備聯考，將其勒死。
3.父親無法忍受2歲女童哭鬧，被生父活活打死。
為什麼我們週遭常有人被情緒左右而做出無理的決策，這本書推翻了我們以為情感只會拖累理性的迷思；事實上，沒有情感，純粹理性反而無法做出決定，人的思考與判斷常受情緒影響。比如：
1. 人的認知容量在心情沮喪時，會顯著縮小。
2. 先有情緒的身體變化，之後才有害怕與逃離的認知與行動。
3. 慈善或捐獻行為的背後有自利與利他因素，但最重要的需能觸發情緒反應，最好是有具體對象或事件（如救助特定受困的小孩、日本地震震災，而非抽象的募款目標）。公平正義的感受也是情緒的一種，包括對偏鄉地區小孩的教育支援，亦屬此類。
4.人在悲觀與樂觀狀態下的反核與擁核信念，會抗拒改變。
情緒和理性先不管一般是怎麼去對這兩個詞下定義，且就以想說的事把它作一個解釋：情緒和理性的分野是在於都發自「內心」；而情緒所表現在外的行為是沒有以「思考」來加以限制，而理性是已經經過分析了，過濾了，也就是經過思考了再產生的行為。情感不只是我們作選擇的真正幕後推手，有時候它的直覺反應甚至比理性思考所下的結論更正確，特別是面對的情況愈複雜時，愈是如此。畢竟大腦中負責情緒的古老部位歷經演化的時間遠遠久於負責思考的前額葉，此所以在你尚未弄清楚狀況前，你的本能就已先反應了。因此當我們的直覺或情緒反應與理性判斷有所出入時，就應該要多留心了。人類在複雜的生活系統中，經常面臨決策課題，有許多決策問題並非經常性而是偶發性的事件，比如大腦決策手冊書中例舉如：身陷森林大火，該怎麼辦？在5000公尺高空中飛機液壓系統全部失效下，如何化解前所未見的空難危機？雷達幕上出現不明光點，如何判斷是敵方飛彈來襲，或是友機返航？
很多偶發性或緊急事件是無法利用傳統分析方法進行求解。為能有效地解決偶發性的問題，必須更充分的瞭解人類的大腦行為機能。根據心理學家的研究顯示，人類對事物或問題都有獨自的見解。人類如能夠放開心胸與擴大視野，則將更容易跳脫束縛的壓力，增強解決問題的能力，並作出更有效的決策；否則將變成心胸狹窄而固執己見，造成苦惱與不幸，更不用說要作出有效的決策了。坐禪之目的也正如此，要求人們能掙脫心靈桎梏走向自由。要達到心靈的自由，坐禪是其中的一種方法，坐禪時腦波變化的程度愈深，意識變化亦愈深，可以說達到禪定的心境，從而獲得日常生活中無法發覺的智慧，對於偶發性或緊急事件的決策必能更有效。
大腦決策手冊這本書中舉了一個真實的案例：某人因大腦腫瘤而失去了感受情緒的能力，因此照理他應該可以冷靜理性的迅速做出決定，相反地，他變成凡事都要再三考量各種狀況，但因每個方案都各有優缺點及利弊得失因而猶疑不決，遲遲無法下決定。書中亦舉數個例子：
棒球打擊手如何決定要不要揮棒？
就拿打棒球所需要的心智流程為例。單從測量數值來看，棒球員根本不可能打到球。就一般美國職棒大聯盟的水準，球從投手的手中飛到本壘板大約只需要0.35秒（這個數值相當於人類兩次心跳之間的平均時間）。很不幸，打擊者的肌肉需要約0.25秒，才能引發一個揮棒動作，這麼一來，他的腦袋只剩下極短的0.1秒來決定要不要揮棒。但即使這樣估算，都太過寬鬆。因為視覺資訊從視網膜傳到視覺皮質，還需要幾十毫秒，事實上打擊者從「看清楚球」到「決定要不要揮棒」，只有不到5毫秒的時間。但是人的思考不可能這麼快；即便大腦在最佳狀態下，也需要大約20毫秒，才能對感官刺激做出反應。那麼大聯盟棒球員究竟是怎樣打到球的？答案是，他們的腦袋早在球離開投手的指尖前，就已經開始蒐集這個球的資料了。當投手扭轉身子準備投球時，打擊者的腦袋就自動蒐集「預先的線索」，以便幫他篩選各種可能性。例如，手腕的某種扭轉方式暗示會是顆曲球；手肘的某個角度暗示快速球就要來了；兩根手指握在球的縫線上，很可能是滑球；如果投手彎起指關節，則肯定是蝴蝶球的徵兆。當然，打擊者不會意識到自己在研究這些訊號，他們根本沒有辦法說清楚，自己為何決定要揮擊某一顆球，但就是能夠根據這樣的資料來打擊。譬如說，有人做過關於板球打擊高手的研究，證明打擊者只需要觀看投手的投球準備動作錄影帶一秒鐘，就可以正確料中球的速度與位置。訓練精良的腦袋自然曉得應該注意哪些細節。然後，一旦取得這些細節，腦袋會把這些細節平順的轉化成一組正確的感覺。對於職棒大聯盟的打擊手來說，一顆通過本壘板上方正中央的曲球，比起一顆又低又歪的滑球，就是讓人覺得更像一顆好球。
知道何時該理性思考、何時該感情用事
我們之所以會把這些自動反應的才能，視為理所當然，正是因為它們運作得太順暢了。到目前為止，還沒有任何機器人有辦法打棒球，或是傳美式足球，或是騎腳踏車。也沒有電腦程式有辦法想出哪一位演員應該扮演壞蛋，或是立刻認出一張熟悉的面孔。而這也是為什麼當演化在打造腦袋時，不會把這些情感處理流程全都更換成清晰、有意識的運作方式。某個東西如果用得好好的，天擇不會沒事去
更動它。我們的心智是由一堆舊零件組裝而成的，是由一名「盲眼鐘錶匠」設計的。結果呢，人腦獨具的部位，還是得依賴底部的原始頭腦。思考過程需要感情，因為感情可以讓我們了解所有無法直接理解的資訊。缺少感情的理性，是沒有辦法成事的。偉大的美國心理學家詹姆斯（William James），是最早為這種做決策觀點辯護的科學家之一。詹姆斯在1890年出版的教科書《心理學原理》中，抨擊當時「理性主義者」用來解釋人類頭腦的標準說法：「事實上，情況滿明顯的，人類遠比任何較低等的動物擁有更多形形色色的衝動。」換句話說，柏拉圖對於人類做決策的看法完全錯誤—柏拉圖認為人類「幾乎完全喪失本能」，他把人類理想化成為純理性的動物了。不過，詹姆斯真正高明的見解是，這些衝動對我們不見得會造成壞的影響。事實上，他相信在人腦中「習慣、本能及情緒占上風」，正是腦袋如此有效率的關鍵。按照詹姆斯的說法，腦袋裡頭有兩種不同的思考系統，一種是理性與深思的系統，另一種則是快速的、毫不費力的情緒系統。詹姆士還說，做決策的關鍵在於知道何時應該依賴哪一個系統。
身陷森林大火，該怎麼辦？
1949年，蒙大拿州的夏天又乾又漫長，野草密布的高原就好像一片火種。8月5日是當地有紀錄以來最熱的一天，那天下午一道閃
電擊中地面，引發了一場火災。一隊傘兵消防員立即出動救火，他們是所謂的空降森林消防員，負責帶隊的是擁有九年空降消防員經驗的老手道奇（Wag Dodge）。當組員登上二次大戰留下來的C-47運輸機，從密蘇拉起飛時，他們得到的情資是這場火災的規模很小，只延燒了曼恩峽谷邊的幾畝地。曼恩峽谷的地形很特別，是洛磯山脈與大平原相接壤的地方，松樹林驟然變成了大草原，山谷的陡峭地勢也突然降成中西部的乾草原。峽谷約只有五公里長，但卻是這兩種截然不同的地形的分隔線。火災起於洛磯山這一側，也就是峽谷的西邊。等到消防員來到峽谷時，烈燄已經無法控制。道奇帶著組員往峽谷的草地那邊走，叫大家下山，往平靜的密蘇里河前進，希望能夠離水邊近一點，他曉得這場火可能變成樹冠火。火燄燃燒得太高，碰到樹頂的枝椏時，就可能產生樹冠火。而樹冠火一旦發生，火熱的灰燼會開始在空中盤旋，把大火傳遍大片草原。道奇隱隱覺得大勢不妙。更糟的是，他們沒有該區的地圖，也沒有無線電。因為掛著無線電的那隻降落傘失靈，沒有打開，發報機砸爛在岩石上。這一小群消防員只能單獨面對這場大火，而他們與大火之間，僅僅隔著一條河以及一叢濃密的北美黃松和黃杉。微風原本一直將火燄吹向峽谷上方，吹離河邊。但就在五點左右，風向突然變了。道奇看到灰燼在空中盤旋。只見火場頂端的火燄開始閃爍不定。接著他就看到大火跳過峽谷，點燃身邊的草地。如果跑不贏，就引火自救猛烈的風開始呼嘯過峽谷，直接朝消防員撲來，道奇只能眼睜睜看著這場火災釀成無法控制的野火。這時，他眼前突然出現一堵高六十公尺、深九十公尺的火牆，立在大片草原的邊緣。不過幾秒鐘光景，火燄就開始吞噬斜坡上的草地。大火以將近五十公里的時速奔向消防隊員，所經之處，萬物皆成灰燼。道奇大聲叫組員撤退。這時才往河邊跑已經太晚了，因為大火已經阻斷他們通往河邊的路徑。所有人都把超過二十公斤重的消防器材扔掉，開始往那陡峭得要命的山壁上奔逃，希望盡快爬上山頂，逃過烈焰。可是熱氣會上升，所以始於平坦草地上的野火一旦遇到斜坡，速度便會加快。在坡度超過五十的斜坡上，大火前進的速度將會是平地上的九倍，而曼恩峽谷的坡度是七十六。大火剛剛越過峽谷時，道奇與手下組員還領先大火一百八十公尺左右。然而，再經過幾分鐘的逃命後，道奇已經可以感覺到背後一片火熱。他回頭瞄了一眼，看見大火與他的距離只剩不到五十公尺，而且還在繼續縮短中。就在這個時候，道奇明白他們無法跑贏烈焰。山坡太陡了，而火燄速度又太快了。於是，道奇停下腳步。在大火加速撲過來時，他卻定定的站在原處不動。然後他大吼，叫組員也停下來。他知道他們正奔向死亡，再過不到三十秒，火燄就會像一列失控的火車，將他們碾過。但是沒有人停下來，或許是大火的隆隆巨響害他們聽不見道奇的話，又或許是他們連想都不敢想要停下腳步。面對如此險惡的火勢時，最本能的反應就是轉身逃跑。而道奇卻要他們停在原地。道奇可不是在自殺。情急之下，他靈光一閃，已經想出一條脫逃之計。他迅速燃起一根火柴，將面前的草地點燃，看著這些火燄離他而去，往峽谷的山壁延燒。道奇把這場小火給踩熄，讓自己位在一圈剛剛給燒光的禿土中央。然後他低下身，臥在仍然悶燒的灰燼上。再打開水壺，倒水在手帕上，把濕手帕蒙在嘴上。他緊閉雙眼，盡可能吸入殘餘在地面愈來愈稀薄的氧氣。然後，靜靜等待大火繞過他。經過極端恐怖的幾分鐘後，道奇從灰燼中現身，幾乎毫髮無傷。共有十三名消防隊員在曼恩峽谷大火中罹難。只有兩名在道奇附近的組員生還，他們是因為在山壁間找到一處狹縫，才能死裡逃生。結果正如道奇的預測，火燄的速度幾乎是沒有人可以超越的。隊員喪生的地點，至今還留有白色的十字架標記，都位在山腳下。打敗恐慌情緒，用理性想出逃生之道道奇的逃生火（escape fire）如今已成為消防員的標準教材。然而在當時，道奇的逃生計畫看起來簡直是瘋了。他的組員滿腦子只想著怎樣逃離大火，誰知隊長竟然燃起一把新的火。另一名倖存者，才第一年擔任救火員的沙里，事後表示，他當時以為「道奇發瘋了，完全瘋掉了。」其實，道奇再理智也不過。在那千鈞一髮的當兒，他做出了一個絕頂聰明的決定。曼恩峽谷的慘劇，給我們上了一堂很重要的心理課。道奇逃過大火，是因為他能夠打敗自己的情緒。恐懼的情緒叫他快跑，但事實上根本無處可跑，一旦道奇發覺恐懼已經沒有用處了，便能夠抵抗這股原始的衝動。他反而轉向自己的意識腦，而這個部位特別擅長深思熟慮和創意思考。雖然我們的情緒會自動聚焦在最迫切的因素上，但是我們的理智腦卻能將各種可能性納入清單。道奇知道，他必須思考，才有可能逃過這場大火。道奇接下來的舉動，完全是靠著腦袋裡他能控制的部分。在這個恐慌時刻，他能夠想出新的解決方案，來解決眼前這個看似無法克服的難題。沒有模式可以供他依樣畫葫蘆，之前從來沒有人引燃過逃生火—但是道奇卻能想像出逃生之道。在那短短幾秒的思考過程裡，他領悟到，有可能自己點一把火，然後靠這把火提供一小圈燒光的地面，做為屏障。「當時這主意很像是一件很合理的事，」道奇說。道奇並不知道逃生火能否奏效，但這個點子看起來還是強過沒命的奔逃。因此道奇先用手指感測當時的風向，然後點燃面前的草地，它們像紙片般易燃。周邊的火種一下子就燒成了灰，他用火築出了一道防火巷。
人類的頭腦係由前腦、中腦、後腦三種結構所組成；前腦主管嗅覺與味覺，並有一對嗅葉；從前端往後，前腦區分為嗅葉都、大腦及視丘。大腦的上層為大腦皮質，為大腦的重要部份；大腦皮質區分為新皮質、古皮質及舊皮質或弓皮質，大腦皮質部有明顯的聯合區，負責聽覺、視覺及其他的感覺。在皮質部下還有稱為底節的灰質部，是一種油脂物質，裡面包著神經纖維。底節包括有作為接收各種不同感覺的視丘，此部分緊臨中腦，視丘下方為下視丘，為控制身體各種工具的中樞。下視丘的腦下垂體能分泌荷爾蒙，可控制找尋食物的本能及再生能力；這些荷爾蒙也可以掌控其他的內分泌腺體，並經由血液轉回控制下視丘的功能。大腦下方為較小的小腦，並有二片側葉，小腦負責調節身體各群肌肉的動作以維持人體的平衡。小腦往前即為中腦，有一對視葉，負責視覺。小腦下方為腦莖，腦莖往後方愈來愈窄，最後進入脊柱而成為脊髓，脊髓在頭端平滑地擴張成延腦，此為後腦部分。從後往前，延腦前端為小腦，再往前為中腦；由後腦、中腦及前腦各部位的交相控制，可以感到餓、渴、睏、性衝動等情緒上的變化，人類行為上的特徵即因此而來。
從大腦的結構可清楚的分出左右腦，左腦的機能完全與右腦一樣，並非左腦與右腦各自發揮它的功能，而是雙方協助合力發揮全體的效用。在左腦與右腦相互並行的交按部位稱為「腦樑」，其功能係將左右縱橫部位的神經纖維互相連接，成為信息交流的連結網。倘若左右腦互不協調時，則無法圓滿達成良好的狀態。根據生理與心理學方面的研究，發現人類的左腦與右腦，職司的思想方式與功能並不相同，只有左右腦的功能相互調和，人類才有真正的創造力。Springer與Deutsch在1981年所著的「左腦與右腦」一書中指出，左腦的功能包括語言的、系統的、現實的、數量的、邏輯的、分析的、推理的，屬於西方科學的思維型式；右腦的功能包括非語文化的、視覺延展的、統覺的、空間的、類推的、整體綜合的、直覺的，屬於東方禪式的思維型式（鄭石岩，1997）。任何人在緊張、盛怒或運動時，呼吸將變得急促，主要因吸氣與呼氣的調和產生混亂，尤其在過度緊張時，精神上的壓迫會使得這種現象更顯著。如果心境沒有辦法調和，身體各部位將會出現自覺症，在這種情況下就會造成胸部有壓迫與窒息的感覺，同時大腦的反應知能會被凝固，呼吸變得淺而快，因此無法有效的運用注意力調度。坐禪與「調息」、「調身」、「調心」密不可分，慢慢實施坐禪，「三昧」便會自然產生。「三昧」的心境狀態，係引自梵語而來的宗教譯語，譯義正定、正受或「正心行處，息慮凝心」，即心中注意力的集中。當進入「三昧」狀態，就能集中注意力，而產生意識集中感，在沒有雜念下，就不會產生妄念，遠離顛倒夢想，用眼看用耳聽能明白知道萬物的真意，心境不會輕易受到外在現象所搖動，自然地心情就會變得自然安泰，清淨無垢了。禪又名冥想，當坐禪達到三昧境界後，將產生一種稱為「沉潛」的情緒，此一沉潛即包含了冥想的要素。所謂「沉潛」係指發生於內心深處的意識狀態，這是一種自動產生的感覺。因此，坐禪時若想持續它的自發性，必須要做到調身、調息、調心三者融為一體才能達成。進行決策分析時，必須要有冷靜的頭腦，才能進行周詳的考量。感情過於興奮或反應機敏時，腦波呈γ波狀，受到刺激或興奮時將變成β波，而α波為安定波，清醒時就變成β波，而θ波與δ波則反應睡眠深淺程度。γ波與β波都是心思混亂的情形，將影響大腦的信息處理，θ波與δ波為睡眠波，不適於決策的思考與問題分析的專注，惟有α波的安定情形，才能解除大腦的緊張，而坐禪即可使腦波呈現α波。只有在大腦鬆弛的情況下，人們才能產生好主意、新想法、新觀念等「靈光乍現」的現象（柯素娥）。
在運用最新科技，打開腦袋這在運用個黑匣子之後，科學家發現，最佳決策需要理性腦與情緒腦之間的巧妙調和。譬如說，購屋時，考慮太多之後所做的決定，往往不是最好的定奪。不過，我們在預測股市行情時，若只靠直覺，就常常會出錯。在運用最新科技，打開腦袋麼問題是，何時該用腦袋的哪個部分來下決策呢？訣竅是，我們要先破解心理的陷阱與謎團，了解大腦各部位思考運作的優缺點，然後視情境來決斷。
這本書除了包含神經科學與行為經濟學的最新研究結果，還提供真實世界中各種「決策者」——從消費者、投資者、企業主管、選民、運動員，到撲克牌玩家的經驗，幫助我們了解大腦如何思考，並做出更好的決策！所以要幫人類做出更佳決策應先從了解你的大腦開始，我們從前述數例已經見識過，如何採用不同的腦袋系統來因應不同的情境：一個是柏拉圖筆下的馬車夫（理性腦），另一個是他那情緒化的馬（情緒腦）。雖然理性與感情都是最基本的工具，但是它們各有最適合的任務。「決策制定」這門科學還非常新。科學家才剛開始了解我們的腦袋如何下定決心。我們的皮質仍然是最神祕的部位，是一部出類拔萃但卻不完美的電腦。不過，即使在這門新科學剛起步的階段，我們還是可以找出一些通則，幫我們做出更佳的決策。沒有一條明顯的界線，可以區分簡單問題與困難問題。
有些科學家相信，具有四個變數以上的問題，都會讓理性腦吃不消。其他一些科學家則相信，人的意識隨時都可以處理五到九條資訊。鍛鍊加上經驗，這個範圍還可以再稍微擴大一些。但是一般說來，掌管理性思考的前額葉皮質顯然是功能很有限的機器。我們要怎樣判斷，哪些才是最適合前額葉處理的簡單問題？最好的辦法是，問問你自己，這個決定能不能用數字來總結表達。譬如說，既然大部分的削皮器都長得一個樣，如果用價錢來區隔，應該不會有什麼閃失。在這個案例中，最佳的選擇大概就是最便宜的那個，把這個問題交給理性腦吧！（尤其是情緒腦很可能會讓時髦新穎的包裝、或是其他不相干的因素給迷惑住。）相反的，與複雜事物相關的重大決策，譬如皮沙發、汽車、公寓等等，如果只用價格來分類，將會讓我們忽略掉許多重要資訊。最廉價的沙發可能品質不佳，又或是你可能不喜歡它的樣子。
另外，又有誰應該根據單一變數，例如憑月租金來選擇公寓，或以馬力大小來選擇汽車？你如果要求前額葉皮質去做這類型決定，它會一再犯錯。最後害得你住錯公寓、買錯沙發。下面這句話聽起來或許荒謬，但在科學上卻站得住腳：對於你非常在乎的事物，要思考得少一點。不要怕讓你的感情幫你選擇。在你把謎題託付給情緒腦之前，在你決定要聽信直覺大賭一把撲克牌之前，或是在你對著一個可疑的雷達光點發射飛彈之前，請先問自己一個問題：過去的經驗，能否幫助你解決這個問題？你以前打過像是這樣的一手牌嗎？你以前看過類似的雷達光點嗎？你這些感覺是深植在經驗裡，還是一時的衝動？如果這個問題真的是從沒碰過的，那麼情緒腦就沒有辦法救你。趕快開始思考，讓你的工作記憶來處理這個困境吧。能夠拯救你脫離從沒碰過的困境的唯一方法，在於想出一個創新的解決之道。像這樣的洞察，需要借助前額葉皮質裡富有彈性的神經元。困難的問題，很少有簡單的解決方案。沒有單一方法能贏得撲克比賽，也沒有單一途徑能保證在股市賺錢。假裝謎題已經擦掉，只會落入危險的「確定感」陷阱。你會因為太自信自己沒有錯，以致忽略了與你結論相左的所有證據。有兩個小訣竅，可以幫助我們避免讓確定感干擾了判斷。首先，永遠要思考相反的假設。當你強迫自己透過另一個不同的、甚至是令你不舒服的鏡片，來詮釋事實，你通常就會發現，原先的信念其實建立在很不牢靠的基礎上。第二，要不斷提醒自己，有哪些事情是你不知道的。就算是最好的模型及理論，都可能被完全無法預測的因素給擊垮。大腦決策手冊是一本關於人們在克服逆境與開拓人生時，如何維持自身大腦運作的書籍。雖然大腦被認為擁有無限潛能，但是我們不能過於輕信這一點。
隨著多元化社會的來臨，決策必須在諸多互相衝突的目標中加以取捨，因而多目標決策（multiple criteria decision making; MCDM）的觀念與方法，乃因應而生，而且分析的方法也日益合理化與實務化（鄧振源，1994a）。在複雜環境下，一個完善的決策，其內涵包括方案集（alternatives set）、準則集（criteria set）、預期感認值或輸出（outcomes）、偏好結構（preference structure）及信息（information）；前面四項為決策的四要素，而信息則是影響四要素的重要條件（游伯龍，1987）。在決策過程中，隨著環境的改變，而有不同的非自求信息（unsolicited information）與自求信息（solicited information）的進入，使得決策者的習慣領域產生變化。決策者根據進入的信息判斷是否要吸收還是排斥，這個過程就是大腦信息處理的程序，很顯然的此過程中正確與否，對後續決策的程序如：決策問題、構建決策四要素、以及消去劣解等，必有重大的影響。因此做出正確決策，關鍵在於處理大腦信息是否得當有關，如何使大腦的信息處理更有效且正確，也就成為研究決策科學的重要課題。所以，想要自我成長、有效率達成目標，建議必須：
■給予大腦良性刺激，確認大腦能量投資標的，維持大腦的衝勁。
■做好「情緒風險管理」，借用「別人的腦」來思考，從容面對所有難關。
■規律生活、專心工作，將新舊差異轉變成有價值的新點子。
■整理工作清單、整理時間、整理空間，培養最強的執行力。
■記住「等待」的重要性，因為大腦「一點一滴」、「一步一步」地運作，才是最合理的方式。慢慢來，比較快！
■發展目標、將目標區分為「必要（Must）」與「想要（Want）」目標、對「想要」目標予以加權、產生可選擇方案。
■運用「必要」目標來篩選可選擇方案、運用「想要」目標來比較可選擇方案，分析優缺點後做最好、最平衡的選擇。
上述流程中，清楚釐清必要（Must）與想要（Want）為關鍵思維。那些目標是一定要的（關鍵成功因子），那些是有最好，沒有也無太大關係之目標。運用「必要」目標來篩選可選擇方案（必要解）與運用「想要」目標來比較可選擇方案（較佳解）是操作過程核心步驟。
最後，決策是重要的工作，決策分析必需要有理性思維，而理性思維核心就是要體系化（系統化＋組織化），也就是需建立決策體系思維與架構。此外，如何因應不同決策目標建立不同決策體系，甚至建立支援決策電腦系統（Decision Supporting System, DSS）更是理性決策能否順利啟動、展開、操作與回饋之重要議題，其中如導入禪定，透過坐禪影響腦波的活動，腦波變化的程度愈深，意識變化亦愈深，到了禪定的境界，將可獲得日常生活中無法發覺的智慧，這對問題的決策而言，相對地增加了能量。因此，企業經營者或管理者在決定偶發性及緊急性問題前，如能經由打坐使心從煩亂到安靜，再從安靜到清淨，相信對問題的解決更有效，這也是《大學》中所說的：「慮而后能得」，這個「得」就是正確、合理及有效的決策。
決策成功則得，決策失誤則迷；得則自在，迷則煩燥。如何才能得之，只有「參」之一途，沒有不參而顯明般若的光照，沒有般若智光不從參悟而來（曉雲法師，1978）。參是觀照般若的境界，觀照得宜，自然惑解慧開，如雲開月現，大地如銀，平懷似水，自任流流（曉雲法師，1983）。觀照就是泰然自覺，對事事物物都抱持著不確定，而不是以一種偏狹的意識加以肯定。企業經營的環境常具不確定性，不確定就是無法預測也無法掌握的東西，這是企業經營長久焦慮不安的源頭，也是管理者或決策者壓力的來源。管理者的預測力與邏輯推理能力很有限，不能勉強，也不能經常心懷焦慮與不安，必須用開放的心去觀察，才能把一切看得更清楚。因此，企業經營與不確定為伍，不要逃避它，而是要發覺它，認清它。管理者要認清不確定性，必須釋放直覺並運用直覺，只有透過觀照不斷地參，才能運用自如（鄧振源，1995），決策是經營管理者經常性的工作，決策的好壞往往決定了企業與組織的績效與成敗，決策是領導（leadership）的核心，決策的好壞往往影響深遠，因此決策品質的提昇是全面品質管理中不可或缺的一環，經由研讀大腦決策手冊乙書，書中介紹最佳決策需要理性腦與情緒腦之間的巧妙調和，輔以實際案例解析思考與決策的過程，對於個人和組織決策品質的提升都會有相當大的助益。所謂決策，就是對將要進行的重要問題或將要從事的重要工作，做出審慎的最後決定；這些重要的問題或重要的工作，可以區分成不同的可行方案。因此，決策就是針對這些可行方案的選擇過程。決策是管理的核心，是成敗的關鍵；因此，當代管理學家、作業研究學者、以及心理學家等各方面的專家，都從各自的領域與不同的方向或層次來探討決策問題，力圖從目標、內容、程序、方法、組織及實施等方面，找出其規律性與內在連繫，使決策做得正確，獲得成功（游伯龍，1987）。《金剛經》云：「凡所有相，皆是虛妄，若見諸相非相，則見如來」。相就是表相，也是一種障礙，有如圍牆的阻隔無法通暢（曉雲法師，1987）。決策所蒐集的資訊，有許多是問題的表相，而非本源，如果不能運用智慧加以過慮與洞察，決策者的思路將無法通達，因而造成煩燥、不安、不自在。爰只有去執破相，使心境通達流暢，心性自然無滯無污，一如大乘止觀云：「波停水現」，清澈可見；此時任何決策當可順其自然的決定，而管理也將怡然自在。
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